线下零售越来越两极分化：当零食折扣店们在争相抢占县城的商业街时，高线城市热门商区的谷子店里依然人头攒动。

　　2010年诞生于西安，如今正在反攻北京和上海的鹿岛生活，正在试图给出另一个版本的答案：效率也可以有情绪价值。

　　以“实用、精致、长期主义”为价值主张，鹿岛希望能够做一家质朴的商店，能够承载大众对幸福生活最质朴的追求和向往。

　　顺着“服务普通百姓家庭的100个需求”这条主线年里，鹿岛在产品、门店和供应链端不断地升级迭代——

　　2017年，鹿岛正式建立园艺生态板块，在云南建立质检仓库，将鲜花绿植发往全国门店；同年，鹿岛正式转型生活方式品牌。

　　2024年，鹿岛品牌理念升级，建立商品有效性和实体店趣味性相结合的经营思路；

　　2024年，鹿岛在西安开设首家会员店Store，同年首次入驻上海，打造超大面积会员店Store；鹿岛上海Store店设立首个环保布包工坊，实现旧衣物的可持续循环。

　　在鹿岛之前，一线城市购物中心的宠儿是Zara、优衣库等品牌，如今，它们却接连失守：Zara两个月关掉了国内近10%的门店、优衣库中国营收和利润双双失速。

　　鹿岛却在逆势扩张。截至目前，鹿岛的门店数量已超过200家，覆盖全国31个省份。自去年年末以来，鹿岛接连入驻上海、北京，实现了对一线城市的反攻。按计划，它的门店数有望在今年突破300家。

　　但从二线城市成长起来的鹿岛，有着更强的下沉基因，能够更加敏锐地观察到中国大众消费的痛点。

　　在鹿岛创始人马炬看来，购物是个充满乐趣的行为。消费者不仅希望消费后获得实用且不后悔的体验，还渴望在消费那一刻感受到惊喜与幸福。

　　所以鹿岛希望为大众家庭带来具有普适性的实用产品，既要能够解决家居问题，也要让消费者切实感受到生活因某个产品而变得更好：

　　大到100%澳洲纯羊毛材质的被子、极具性价比的羽绒服、小到带防滑垫的陶瓷碗、纯棉洗脸巾都是大多数中国家庭的刚需消费品。

　　不仅如此，还要能在产品之外，解决消费者感知层面的问题，让消费者与品牌形成情感联结。

　　例如鹿岛的门口通常设置有绿植区，目前鹿岛大型门店园艺类 SKU 约 200 多个，还有一些中小型标准门店，主要以鲜切花为主。在鹿岛的上海门店，不仅增加了绿植区域的面积，还增设了旧衣改造工坊，提出循环生活理念。

　　在洞察刚需的基础之上，鹿岛加入了很多启发用户的内容。原本用户可能不知道自己需要某产品，在逛的时候却发现它可能符合自己想要的生活方式。

　　比如露营爱好者能够在鹿岛找到一款便携露营灯，但在日常家庭中也能作为手电筒使用。类似这样的“寻宝”体验，能够在消费者端形成持续的吸引力，从而建立品牌好感度。

　　相较于优衣库等聚焦高线城市的“效率型消费”，鹿岛独创的这种兼具生活方式和实用性的消费模式，在广阔的下沉市场展现出了差异化的竞争力。

　　马炬认为，最完美的服装品牌应是 Zara 和优衣库的结合体——既尊重了服装的主流价值，又保持了基础的刚需本质。主流价值指的是更时尚且符合当下审美，能带来情绪价值与舒适度完美结合的能力。

　　这两者的结合肯定会有比较长的路要走。结合市场环境变化和自身能力禀赋，鹿岛先从“大众基础款”入手。

　　一方面，过往的大众服装品牌纷纷退出中国市场，对国内的快时尚行业有所影响；另一方面，服装行业里目前做大众服饰的品牌并不多，消费者的需求尚未得到满足。

　　球速体育的用户互动社区都有什么内容？

　　但在马炬看来，存量时代下，购物中心已经不再需要过多服装品牌，而鹿岛这样性价比更高、能吸引更多客流的品牌则更有机会。

　　随着市场需求增长，单一性价比驱动的消费选择有限，但经过多年搭建，鹿岛形成了高效管理基础款，以及整合面料、成衣工厂和渠道的能力，这种相对完善的状态让鹿岛能做出有效调整，使面向大众的产品在终端展现出商业效率价值。

　　鹿岛的爆款棉服价格仅为139元，这在其他品牌中已经很难见到。曾有一件衬衣单品畅销8年，期间多次面临提价超 100 元的情况，但通过良好管理，始终以 99 元的价格提供给消费者，从未涨价。

　　一方面，鹿岛早早地通过反季提前下单策略锁定供应，并利用多产品线的模式尽可能将面料的效能发挥到最大，确保产品的稳定供应并且降低产品成本。

　　另一方面，不同的服装类型在工艺、材质等方面有特定需求，有的工厂擅长处理棉质类产品，有的工厂擅长处理重工、洗水类产品，这就需要与合作伙伴长期在其专业领域深入探讨。

　　目前鹿岛在服饰类目已经合作了 100 多家中小微制造企业，并整合了一批长期供应商，与供应商一起共享库存、联合开发产品。在面料环节，有些供应商甚至为鹿岛承担更多资金投入，这是一种风险共担、成果共创共享的合作模式。

　　启承资本认为，鹿岛逆势扩张的秘密，在于它洞察到了三个重要的时代命题，并给出了自己的解法：

　　具体而言，鹿岛拥有兼具刚需和超级性价比的产品，从工厂到消费者，坚持不到一倍加价，老百姓在店内可以实现零压力买买买。

　　同时鹿岛产品丰富，从服饰全类目，到代表中国人生活方式的家居百货，茶和茶具，以及深受年轻人喜爱的精品绿植，品类广带来了受众广和高成单率，100个人进鹿岛门店，40个人能带走一件商品。无论是谁，都能在鹿岛找到属于自己生活的幸福感。

　　产品定位也带来了丰富的店型，从一线平米的生活馆，到县级市开出的3-500平米的会员店，鹿岛的渠道适配性带来了更强的拓店空间，购物中心也纷纷敞开大门邀请其入驻。

　　而这些特点背后，是鹿岛对产品“又便宜又好”的坚持，通过培训一批深度合作的供应链伙伴，用“单一产品大量生产”的模式，不断优化常销单品的品质和成本。

　　鹿岛高速成长的背后，是大众生活方式回归主流，也是中国制造生态的升级和成长。

　　以下为启承资本合伙人万晓和鹿岛生活创始人马炬的访谈（优化删减版），完整的访谈内容请参见启承资本视频号，或收听我们的访谈音频：

　　Q：鹿岛定义的面向大众、主打刚需且提倡生活方式的理念，您认为它是更契合当下时代背景的吗？怎么推断出来的？

　　首先，在疫情前，很多顾客对待消费比较随意，觉得多花点钱也无妨，不一定非要追求极致性价比。

　　第二，以前，消费者看到什么就买什么，因为当时经济状况较好，消费能力允许。但现在，消费变得更具计划性，消费者会更加慎重地选择，在购物过程中仔细比较价格。

　　而鹿岛定义的具有性价比优势的产品，在用户的多次比较和这种计划性购买行为中，优势就会比以前更加凸显。

　　2024年，在一些稍下沉的购物中心里，鹿岛已经从可选项变成了必选项，只要有顾客试穿，基本都能成交。

　　Q：优衣库出现了净关店，但鹿岛同店上升，所以行业供给在品牌端发生了什么变化？

　　在整体消费的覆盖度上，国际品牌确实有很多值得我们长期学习的优秀之处。但我始终认为，我们（本土品牌）对中国大众消费痛点的感知最为敏锐。

　　尤其是在这个行业类目里，品牌端已出现断层。像优衣库，从国际化供应链角度看，它有性价比，但仅从棉花到制成衣服并服务本地消费者而言，考虑到中国是制造业大国，我个人觉得它对用户来说价格还是偏高。

　　目前下沉市场有一些碎片化的盈利空间，相比国际品牌，我们本土公司是更愿意花精力去挖掘和尝试的。

　　第一种是我们针对不同形态的终端，比如购物中心，会采取差异化管理策略。通过专业化的测算，我们能找到良好管理回报率的方式。

　　第二个是尝试以单一服装业态去做更多的尝试。比如在区域人口不多，或购物中心运营欠佳的地方，我们会开设面积在 280 - 450平的店铺。在这样的区域我们可以采用纯扣点模式，期望月营业额能达到 30 - 40 万，店铺大概配备 6 - 7 个人。实践发现，只要管理得当，依然能取得良好的经营成果。

　　我们的商业会渗透到更多目前他人可能不认为是核心的市场。他们更倾向于用标准化的店型去定义，而我们则反向思考，在控制成本体系以确保自身存活和盈利的前提下，让用户能更多地看到并买到我们的产品。

　　这件事确实需要在各方面做好匹配。比如这样的门店面积大概 400 平米比较合适，如果达到500-600平米可能就不太合理。同时，对于货品库存也要进行匹配，让库存周转更加合理，不像有些期望月销100万-200万的门店那样积压大量货物。

　　Q：过去是爆品主导的销售时代，商家都期望产品周转快，每款都畅销热卖，但这其实完全是从用户需求视角出发。从商家角度看，生活方式品牌确实需要为客户承担一些不便之处。比如，将生活化的产品呈现出来，等待客户去发现，这可能意味着要把商品在库存中存放更长时间，直到客户选择它，为其生活方式增添完整性，即便为此付出库存和周转方面的代价。这是不是您所定义的生活方式品牌必须承担的责任呢？

　　有一点点，当我们考量商品在消费者生活方式中的属性时会发现，只要商品保持实用性和有用性，其库存最终在整个生活方式体系里，都会得到合理分配与运用。

　　我认为其中的难点在于，中国市场庞大，不同区域的个性化与国人生活共性之间，平衡起来颇具难度。就像有些产品，在上海适用，在北方却未必。所以，仅有通用化的解决方案是不够的，还要具备区域个性化的服务能力。

　　从消费者角度而言，鹿岛要为付费会员提供专属的更多服务、更高的产品价值，以及更周全无忧的解决方案。明确这部分群体是谁以及他们的行为模式很关键。

　　所以我们把会员收费设置为20元这种轻量级收费体系，只要消费者有持续的消费意愿，就不会觉得这收费是负担。但这个小小的门槛，能够帮助我们筛选出真正认可我们的消费者。

　　从鹿岛角度来看，会员卡是对店铺的一种认可。因而会员数量的增长，是反向观察鹿岛品牌及门店运营状况的重要指标。鹿岛这几个月会员数超过了500万。

　　用户付费办卡后，复购概率会显著提高到70%多。在已经开过不少鹿岛门店的城市，如果再开新店，会发现每天消费人群中90%是会员。

　　也就是说，我们已经形成了一个良性循环。在逛商场的时候，会员大概率会进店逛一逛，在逛的过程中，他们能看到鹿岛不断推广新产品，从而对品牌保持好感。

　　去年上半年，我们做了一个小程序商城，主要服务会员。线上业务预计到明年能做到一个多亿的规模。

　　现在鹿岛小程序的标准退货率大概只有2.8%，远低于行业平均水平。这其实体现了消费者对我们产品的期望值很清晰。只要他们的预期能持续稳定地得到满足，就会持续在鹿岛购买。

　　在互联网发展的长周期中，前期可能具有一定的阶段性特征。而新的互联网电商业态，肯定仍存在诸多发展可能性。鹿岛希望找到互联网下半场的解法，希望用互联网思维方式去推动多SKU生活方式品牌的生意。

　　标准店：650-1300平，是标准的生活方式门店，也是目前规模最大的店型。在现有的 180 多家门店中，大概有 150 多家属于此类。

　　另外，去年我们下定决心复制另一种店型——精选店，即 “express” 业态。该业态以服饰为主，搭配鲜花业态。多维度展现对美好生活与幸福感的追求，体现品牌的价值观。

　　这类精选店面积无需太大，却能将最畅销且最能体现服装类生活方式的商品呈现出来，这种业态的成长性很强。我相信，发展到中期，仅在单一服装业务线就能取得更高成就，届时开出500家，甚至800家店，都是极有可能的。

　　Q：既然是生活方式品牌，为什么鹿岛要做超市的这些百货类目，比如碗碟、家纺这些？

　　球速体育的用户互动社区都有什么内容？

　　我们产品具有家庭实用性、日常刚需性以及朴实性。在打造这类产品线时，必须遵循一个基本原则：不能过度溢价。因为产品既不追求新奇特、潮流、稀有，也不主打酷炫。

　　以往超市业态里的刚需产品，往往缺乏情绪价值。而作为生活方式品牌，在保证刚需的同时，我们要对产品的品控、优质程度以及包装进行重新规划。

　　我们这类产品本就属于中频次使用产品，要保证两个关键要点：一是实用性，二是便利性。就像宜家，规模庞大，难以布局在市区。但我们的门店能够在更多社区落地，让消费者近距离接触并使用。所以，我们规划的多渠道布局以及几千家门店的设想，未来能够在实用性和刚需性上显著提升消费者的便利程度。

　　Q：您提到鹿岛是要解决消费者生活中 100 个不同问题，在用品类目，您觉得我们大概会分哪几类产品，或者解决哪几类大问题来设计品类规划。

　　我们已开发并管理日用、家纺、餐厨、儿童类目，接下来还会将 3C 类产品（如小家用、非专业大件电器）以及出行相关业务纳入重点规划。同时，我们还会逐步尝试开通宠物类目，以及涉及箱包等家庭常用物品的类目。

　　买单率高的产品有两个特点。其一，具备随手购买的便利性，其二，价格优势明显。

　　在这些便于随手购买的产品中，消费者倾向于两类。一类是有明确使用频次和复购能力的，比如逛店时发现家里该产品用完了，就会顺手买下。另一类是家中没有，但消费者看到觉得有用，就会购买。

　　鹿岛上海店在百货类目约有1500个SKU。鹿岛总共管理了2500个单品，这家门店投放不到2000个。鹿岛今年SKU应该能够稳定在 3, 000 ~ 5, 000 个。

　　Q：开发并管理这么多SKU并非易事。能否介绍一下，鹿岛内部是怎样的工作方式，能够让产品从理念到最终在店里实现？

　　首先，任何商业活动，无论多么富有情感价值或故事性，最终商业有效性都体现在对供需的管理上。

　　例如，做餐厨品类管理，就不能盲目地觉得所有盘子都值得做。针对一个三口之家的使用场景，大概需要15-20个盘子，我们会基于这个需求锁定SKU的数量，同时在内部挖掘差异化。

　　打个比方，这20个盘子里，其中必须有10个是超级畅销的，它们具备市场上常见的特点，剩下的盘子则要具备足够的差异化，能够给用户提供惊喜。

　　鹿岛希望，产品既能起到品牌建设的作用、营造差异化体验，同时又足够畅销。然而，目前市面上像这样的产品供应其实是不多的。大多数的产品管理都是偏向一边，要么完全是销售导向，只兜售畅销款；要么死磕差异化，但又不太好卖。

　　我们理想中优秀的货品管理，一方面能够保证销售，一方面又能定义生活方式。这将是我们持续努力的方向。

　　中国市场上，有很多小企业具备与大厂相当的生产能力，只是过去一直没找到良好的渠道来推广产品，或者它们需要足够的产量支撑才能更好地发展。

　　我们接触的供应商，小到代工工厂，大到上市公司、国企，涉及百货类目的合作伙伴大概有两三百家，服饰类目则有100多家中小微制造企业。我们希望挖掘更多潜在的合作方，大家一起摒弃传统的分层分销模式，共同思考如何优化从产品出厂到销售的整个流程，为消费者创造更大价值。

　　实际上，目前在服饰领域，我们已经整合了一批合作伙伴，他们与我们共享库存、联合开发产品，甚至在原料环节，为我们承担更多资金投入。这是一种风险共担、成果共创共享的合作模式。

　　百货类目上，由于我们的产品并非高频快消品，销售周期并不是短平快，对于工厂来说，意味着从库存到周转过程中有较高风险。但因为鹿岛有着稳定的销售渠道，所以在一定程度上，工厂可以按计划进行生产。鹿岛也愿意与工厂一起，共同承担风险。

　　Q：鹿岛在未线上化、线下门店数量还不多时，是如何度过疫情的？未来三年怎么规划？

　　我们能走出疫情，合作伙伴起到了关键作用。大家有使命感，承认疫情带来的冲击，并共同承担。在这个过程中，我们发现商业的流动性远比利润重要，这种流动性保障了后台与前台的良好运转。

　　展望未来三年，我认为鹿岛应朝着全民国民品牌的方向迈进。门店规模至关重要，我们在拓展门店过程中，希望能实现每年30-50亿左右营业额。

　　我认为，如果以生活方式为导向的消费品牌，在达到 50 亿规模时，就可以在当下市场大众领域处于领跑地位。随着规模扩大，人们对品牌的认知和认可自然就会越深。我们期望在当前风险可控的情况下去扩大规模，在未来三年达到500家门店。